Veileder for interkommunalt samarbeid om velferdsteknologi
Dette oppslagsverket er laget for politikere, ledere og fagpersoner som ønsker oversikt over hvorfor og hvordan kommuner kan samarbeide om velferdsteknologi. Hvert tema er lagt i en egen klikkbar boks. Du kan åpne én om gangen, eller skrive ut hele siden som et beslutningsgrunnlag til politiske møter og strategiarbeid.
Hvorfor samarbeide på tvers av kommuner?
Uthevet intro: Velferdsteknologi er en del av helse- og omsorgstjenestene på lik linje med bemanning, fagkompetanse og lokaler. Teknologien blir stadig mer avansert, kravene strengere og forventningene høyere. Å stå alene som kommune er krevende – å stå sammen gir styrke.
Bakgrunn
De fleste kommuner opplever det samme: mangel på helsepersonell, stadig mer komplekse tekniske løsninger, krav til dokumentasjon og kvalitet, og et behov for beredskap døgnet rundt. Velferdsteknologi kan være en stor del av løsningen, men kun hvis den fungerer stabilt og er godt forvaltet.
Interkommunalt samarbeid gjør det mulig å dele på kompetanse, ressurser, kostnader og risiko. Det gir også større forhandlingskraft overfor leverandører, bedre styringsdata, og en mer robust drift på tvers av kommunegrenser.
Eksempler på vellykket samarbeid
IVAR IKS – Et av landets eldste interkommunale selskaper med over 70 års erfaring i å levere samfunnskritiske tjenester innen vann, avløp og gjenvinning til 361 000 innbyggere. I 2024 oppnådde IVAR 105 % energibalanse, produserte 5 % mer energi enn de brukte, og reduserte CO₂-utslipp med 8 %. Samarbeidet mellom 12 kommuner har gitt stordriftsfordeler som holder gebyrene blant landets laveste, samtidig som de har bygget opp et av Norges sterkeste fagmiljø innen sitt felt. Et VFT-IKS kan hente inspirasjon fra IVARs evne til å kombinere teknisk tyngde, kostnadseffektivitet og innovasjon på tvers av kommunegrenser. Se IVAR årsrapport 2024 (PDF).
Rogaland brann og redning IKS (RBR) – Et av Norges største brannvesen, eid av 9 kommuner og med tjenesteavtaler som dekker til sammen 343 000 innbyggere. I 2024 markerte RBR 20 år med interkommunalt samarbeid om beredskap, forebygging og akuttinnsats. De drifter 110-sentralen for 29 kommuner og håndterer alt fra store branner til forebyggende tilsyn i 1 240 særskilte brannobjekt. Modellen viser hvordan robust fagmiljø, lokalkunnskap og strategisk plassering av stasjoner kan gi høy beredskap og effektiv ressursbruk. For velferdsteknologi kan en tilsvarende struktur med 3–5 regionale kontorer (eller flere IKS) sikre både nærhet til innbyggerne og faglig spisskompetanse i hele fylket. Se RBR årsrapport 2024 (PDF).
Hva dette betyr for velferdsteknologi
Velferdsteknologi krever kontinuerlig oppfølging, rask feilretting og tett samarbeid mellom tekniske og helsefaglige ressurser. Ved å organisere seg etter modell av IVAR eller RBR, kan kommunene etablere felles tekniske team, responssentre og opplæringsprogrammer. Dette gir både trygghet for brukerne og forutsigbarhet for driften.
Gevinster ved samarbeid
| Område | Gevinst |
|---|---|
| Teknisk drift | Bedre oppetid og færre kritiske feil |
| Kompetanse | Større fagmiljø med spisskompetanse |
| Økonomi | Delte kostnader og stordriftsfordeler |
| Beredskap | Raskere respons ved tekniske feil |
Hvordan komme i gang
- Kartlegg felles utfordringer og behov i regionen
- Involver politisk og administrativ ledelse tidlig
- Bruk eksempler som IVAR og RBR for å vise langsiktige gevinster
- Start med et konkret område, for eksempel teknisk drift av trygghetsalarmer
- Bygg tillit gjennom små, målbare resultater før dere utvider samarbeidet
Samarbeidsområder / tjenesteområder
Uthevet intro: Et interkommunalt samarbeid om velferdsteknologi må være målrettet. Når ansvarsområdene er klart definert, kan man bygge spesialisert kompetanse, sikre høy kvalitet og oppnå bedre ressursutnyttelse.
Hvorfor velge klare områder
Kommuner som samarbeider bør starte med å velge noen få, strategiske områder. Erfaringer fra andre sektorer viser at suksess skapes når man konsentrerer innsatsen der gevinsten er størst. IVAR IKS har holdt seg til kjerneoppgavene vann, avløp og avfall – og bygget en sterk organisasjon med over 70 års erfaring. RBR har spesialisert seg på beredskap, forebygging og akuttinnsats, og opprettholder høy kvalitet gjennom lokal tilstedeværelse og sentral koordinering.
Typiske samarbeidsområder i velferdsteknologi
- Teknisk drift – installasjon, service, vedlikehold og feilretting.
- IKT og integrasjon – sikker drift av plattformer, databaser og systemintegrasjoner.
- Responssenter – håndtering av varsler, feil og tekniske henvendelser døgnet rundt.
- Innkjøp og avtaler – felles anbud, leverandørforhandlinger og kontraktsoppfølging.
- Opplæring og brukerstøtte – felles kurs, dokumentasjon og brukerveiledning.
- Innovasjon og testing – pilotprosjekter, utprøving av ny teknologi og gevinstrealisering.
Hvordan dette kan organiseres
Et velferdsteknologi-IKS kan hente inspirasjon fra RBR sin stasjonsmodell. Fylket kan deles inn i 3–5 regionale avdelinger med ansvar for teknisk drift og responstjenester lokalt. Sentralledelsen kan ha ansvar for IKT, innkjøp og opplæring. På samme måte som IVAR drifter flere anlegg og systemer fra en felles teknisk plattform, kan et VFT-IKS standardisere teknologi og rutiner for alle deltakende kommuner.
Eksempel på oppgavefordeling
| Område | Regionalt ansvar | Sentralt ansvar |
|---|---|---|
| Teknisk drift | Utføre installasjoner og service lokalt | Utarbeide standarder og prosedyrer |
| IKT | Oppfølging av lokalt utstyr og nettverk | Sikkerhet, drift og systemintegrasjon |
| Responssenter | Lokalt bemannet for rask utrykning | Overordnet koordinering og rapportering |
| Innkjøp | Definere lokale behov | Forhandle og inngå felles avtaler |
| Opplæring | Følge opp lokale brukere | Utvikle og levere felles kurs |
Trinn for etablering av samarbeidsområder
- Kartlegg dagens oppgaver i hver kommune og identifiser overlapp.
- Velg 3–5 kjerneområder med størst potensial for samarbeid.
- Avklar hva som håndteres lokalt og hva som håndteres sentralt.
- Test modellen i ett område før full utrulling.
- Evaluer og juster årlig.
Organiseringsmodeller
Uthevet intro: Organiseringsmodellen avgjør hvordan samarbeidet styres, hvilke ressurser som kan deles, og hvor mye fleksibilitet man har. En god modell balanserer felles styrke med lokal kontroll.
Hvorfor organisasjonsform er viktig
Uten en tydelig organisasjonsform kan et samarbeid mangle både retning og forutsigbarhet. Kommunene må være enige om hvordan beslutninger tas, hvordan ressurser brukes, og hvem som har ansvar for drift og utvikling. IVAR og RBR viser hvordan en tydelig organisasjonsform gir rom for både spesialisering og fleksibilitet.
Vanlige modeller
- Vertskommune – én kommune har det operative ansvaret og leverer tjenester til de andre.
- IKS (Interkommunalt selskap) – et eget rettssubjekt eid av flere kommuner, regulert av IKS-loven.
- Oppgavefellesskap – mindre formalisert samarbeid, ofte brukt til prosjekter.
Eksempler fra andre sektorer
IVAR IKS – Et av landets eldste interkommunale selskaper med over 70 års erfaring i å levere vann, avløp og avfallshåndtering til 361 000 innbyggere. Modellen deres gir både stabile tjenester og rom for innovasjon, med felles styring og lokal utførelse der det er nødvendig. Se IVAR årsrapport 2024 (PDF).
Rogaland brann og redning IKS (RBR) – Et av Norges største brannvesen, eid av 9 kommuner, som kombinerer sentral ledelse med lokalt plasserte brannstasjoner. Denne strukturen gir høy beredskap og lokal tilpasning, samtidig som fagmiljø og standarder holdes felles. Se RBR årsrapport 2024 (PDF).
Fordeler og ulemper
| Modell | Fordeler | Ulemper |
|---|---|---|
| Vertskommune | Enkel å etablere, lavere administrasjonskostnad | Kan gi skjev maktfordeling |
| IKS | Tydelig ansvar, stabil drift, egen juridisk enhet | Mer administrasjon ved oppstart |
| Oppgavefellesskap | Fleksibelt, lite byråkrati | Mindre forpliktende, kan miste retning |
Hva som passer for velferdsteknologi
Et IKS gir ofte best langsiktig effekt for velferdsteknologi fordi det skaper et robust fagmiljø, reduserer sårbarhet og gir mulighet for investeringer i utstyr, opplæring og utvikling. Modellen kan tilpasses slik at det finnes regionale avdelinger, som hos RBR, for å sikre lokal nærhet og rask respons.
Hva må avklares politisk og administrativt?
Uthevet intro: For at et interkommunalt samarbeid om velferdsteknologi skal bli vellykket, må det være solid forankret både politisk og administrativt. Dette skaper legitimitet, forutsigbarhet og en felles retning.
Politisk forankring
Uten politisk støtte risikerer man at samarbeidet mangler den nødvendige tyngden til å gjennomføres og videreutvikles. Politisk enighet sikrer at prosjektet har mandat, ressurser og et langsiktig perspektiv. Politikere må være informert om gevinstene, utfordringene og hvordan samarbeidet støtter kommunens overordnede mål.
Administrativ forankring
Administrativ ledelse – kommunedirektører, sektorledere og avdelingsledere – må være tett på prosessen. De har ansvaret for å omsette politiske beslutninger til praktiske løsninger og sikre at nødvendige ressurser stilles til rådighet. Administrasjonen må også sørge for at samarbeidet er integrert i kommunens drift.
Erfaringer fra andre sektorer
IVAR IKS – I over 70 år har IVAR hatt politisk styrte eierkommuner som sammen har definert strategier for vann, avløp og avfall. Denne modellen sikrer at langsiktige investeringer og store prosjekter forankres i fellesskap. Se IVAR årsrapport 2024 (PDF).
Rogaland brann og redning IKS (RBR) – RBRs eierkommuner har etablert klare politiske styringslinjer kombinert med operativ frihet for ledelsen. Dette gir rom for å tilpasse seg lokale behov, samtidig som strategiske beslutninger tas i fellesskap. Se RBR årsrapport 2024 (PDF).
Avklaringer som bør være på plass før oppstart
- Formål med samarbeidet og forventede gevinster
- Rollefordeling mellom politisk nivå og administrasjon
- Økonomiske rammer og fordeling av kostnader
- Beslutningsprosesser og møtefrekvens
- Hvordan samarbeidet skal evalueres og rapporteres
Tips til prosessen
- Hold felles workshops med både politikere og administrasjon
- Presenter suksesshistorier fra andre IKS, som IVAR og RBR
- Lag et kortfattet styringsdokument med tydelige mål
- Avtal faste evalueringspunkter for å justere kursen
Hvordan fordele ansvar og eierskap?
Uthevet intro: Et klart bilde av hvem som har ansvar for hva, er avgjørende for at et samarbeid skal fungere over tid. Dette gjelder både økonomi, drift og faglige beslutninger.
Hvorfor tydelig ansvar er viktig
Uten tydelige roller og ansvarsområder kan et samarbeid lett bli ineffektivt eller skape konflikter. Når alle parter vet hva de har ansvar for, blir det enklere å følge opp oppgaver, levere kvalitet og unngå overlapp.
Erfaringer fra andre sektorer
IVAR IKS – Eierkommunene har en felles eierstrategi som fordeler roller mellom selskapet og kommunene. IVAR har ansvar for drift og utvikling av anlegg, mens kommunene har ansvar for distribusjon og kontakt med innbyggerne. Denne modellen skaper en tydelig arbeidsdeling og sikrer at hver part gjør det de er best på. Se IVAR årsrapport 2024 (PDF).
Rogaland brann og redning IKS (RBR) – RBR har et felles styre valgt av eierkommunene. Styret setter strategiske mål, mens den daglige ledelsen har ansvar for operativ drift. Lokale brannstasjoner rapporterer inn til sentralledelsen, som koordinerer innsats og ressursbruk. Denne kombinasjonen av felles styring og lokal utførelse kan overføres direkte til velferdsteknologi. Se RBR årsrapport 2024 (PDF).
Mulig ansvarsfordeling i et velferdsteknologi-IKS
| Part | Ansvar |
|---|---|
| IKS | Teknisk drift, innkjøp, opplæring, leverandøroppfølging |
| Kommunene | Tjenesteutførelse, brukeroppfølging, lokale rutiner |
| Felles styre | Strategiske beslutninger, budsjett, overordnede mål |
| Daglig ledelse (IKS) | Operativ koordinering og ressursstyring |
Slik kan man avklare ansvar
- Utarbeid et skriftlig ansvars- og rollebeskrivelsesdokument
- Avtal hvordan uenigheter skal håndteres
- Hold årlige gjennomganger av rollefordelingen
- Sørg for at roller er kjent i hele organisasjonen, ikke bare hos ledelsen
Fordelene med å samle teknisk drift og rådgivere
Uthevet intro: Når tekniske ressurser og rådgivere samles i én organisasjon, oppstår synergier som gir bedre kvalitet, raskere problemløsning og mer helhetlig oppfølging av både teknologi og mennesker.
Hvorfor dette gir effekt
I mange kommuner jobber teknisk personell og rådgivere på hver sin øy, uten felles struktur. Det fører ofte til treg informasjonsflyt og unødvendige misforståelser. Når disse rollene samles, kan man bygge felles rutiner, dele kompetanse og løse problemer raskere. Det gir en mer profesjonell drift og bedre opplevelse for både ansatte og brukere.
Erfaringer fra andre sektorer
IVAR IKS – Samler ingeniører, driftsoperatører og planleggere i ett felles fagmiljø. Dette har bidratt til å sikre at prosjekter planlegges, bygges og driftes med en helhetlig tilnærming. Resultatet er stabile tjenester og høy teknisk kvalitet. Se IVAR årsrapport 2024 (PDF).
Rogaland brann og redning IKS (RBR) – Kombinerer forebyggende avdeling og beredskapsavdeling i et tett samarbeid. Dette gjør at læring fra akutte hendelser brukes direkte i forebyggende arbeid, og at forebyggende tiltak er praktisk gjennomførbare. Se RBR årsrapport 2024 (PDF).
Mulige gevinster i velferdsteknologi
| Område | Gevinst |
|---|---|
| Rask problemløsning | Teknikere og rådgivere samarbeider om feilsøking og løsninger |
| Kvalitet i implementering | Rådgivere sikrer at teknologien brukes riktig, teknikerne sørger for at den fungerer teknisk |
| Bedre leverandørdialog | Felles tilbakemeldinger gir mer presise krav og forbedringer |
| Kompetanseutvikling | Gjensidig læring mellom tekniske og helsefaglige perspektiver |
Hvordan organisere det
- Plasser tekniske og rådgivende roller i samme avdeling innenfor IKS-et
- Lag faste møtepunkter og felles rapporteringsrutiner
- Bruk tverrfaglige team i prosjekter og ved større feilrettinger
- Opprett en felles kompetanseplan som dekker både tekniske og helsefaglige behov
Hvordan følge opp leverandører bedre i fellesskap?
Uthevet intro: Når kommuner står samlet, kan de stille tydeligere krav til leverandører, følge opp avtalene mer effektivt og sikre bedre kvalitet på leveransene over tid.
Hvorfor samarbeid gir bedre oppfølging
En enkelt kommune kan ha begrenset kapasitet og kompetanse til å følge opp leverandører. I et samarbeid kan man samle både tekniske og administrative ressurser for å overvåke ytelse, følge opp feil og drive kontinuerlig forbedring. Felles oppfølging gir større tyngde i dialogen med leverandørene og øker sjansen for å få gjennomslag for nødvendige endringer.
Erfaringer fra andre sektorer
IVAR IKS – Har langsiktige rammeavtaler med leverandører og benytter en kombinasjon av tekniske spesialister og innkjøpsavdeling til å sikre at avtalene følges. Resultatet er høy leveringssikkerhet og lavere kostnader over tid. Se IVAR årsrapport 2024 (PDF).
Rogaland brann og redning IKS (RBR) – Bruker felles kravspesifikasjoner for alt utstyr, fra uniformer til utrykningskjøretøy. Dette gir både enhetlig kvalitet og bedre priser. Samtidig fører felles testing og evaluering til at alle avdelinger får utstyr som er tilpasset oppgavene. Se RBR årsrapport 2024 (PDF).
Fordeler for velferdsteknologi
| Område | Fordel |
|---|---|
| Kravspesifikasjoner | Felles krav gir mer standardisert og kompatibel teknologi |
| Dokumentasjon | Bedre sporbarhet på feil og avvik |
| Leverandørdialog | Større forhandlingskraft og mer strategiske møter |
| Testing | Felles testprosedyrer sikrer at løsninger fungerer før utrulling |
Hvordan organisere felles oppfølging
- Etabler et felles leverandørteam i IKS-et med både tekniske og innkjøpsressurser
- Lag en felles kravspesifikasjon som alle kommuner bruker
- Ha faste leverandørmøter på vegne av alle kommuner
- Samle feil- og avviksdata i en felles database
- Gjennomfør felles akseptansetester før større innkjøp
Hva hvis vi ikke gjør noe – og lar være å samarbeide?
Uthevet intro: Flere kommuner har allerede kjent på konsekvensene av å stå alene. Resultatet er ofte rot, frustrasjon og dårlige løsninger – både for helsepersonell og innbyggere.
Konsekvenser av å stå alene
- Hver kommune må selv etablere teknisk drift, vaktordning og støtteapparat
- Ingen stordriftsfordeler, høyere kostnader og svakere forhandlingskraft
- Økt belastning på helsepersonell – må håndtere teknisk utstyr de ikke er opplært i
- Manglende standardisering og fragmenterte løsninger som ikke henger sammen
- Utilstrekkelig systemforståelse og feilmarginer som kan koste liv og helse
Hverdagen uten samarbeid
Teknologi blir stadig mer avansert, og det kreves kompetanse innen backend, API, nettverk, sensorer og brukergrensesnitt. Helsepersonell får ofte ansvar de ikke er rustet for, og feil på utstyr kan bli stående lenge før noen vet hva som er galt – eller hvem som har ansvaret.
Mange kommuner har i dag for få teknikere, og kompetansen er sårbar. En dyktig ressurs slutter, og ingen vet hvordan man skal overta. Kommunene havner i et evig jag etter å «fikse ting» lokalt, uten struktur, støtte eller varige løsninger. Det går ut over både ansatte og innbyggere.
Hva risikerer vi?
- Høyere kostnader per bruker på grunn av manglende samordning
- Dårligere kvalitet og svakere sikkerhet i løsningene
- Ingen plan for kompetanseheving eller opplæring over tid
- Ingen felles system for måling, evaluering eller gevinstrealisering
- Ingen vaktordning med spisskompetanse når noe haster
Hvorfor dette ikke er bærekraftig
Framtidens helsevesen er teknologisk. Det krever struktur, roller og ansvar. Kommuner som står alene må bygge alt fra bunn – og det er tidkrevende, dyrt og sårbart. Et samarbeid gir skalerbarhet, stabil drift og rom for utvikling.
Oppsummert
- Rot, ansvarspulverisering og høyere risiko
- Mindre trygghet og større belastning for helsepersonell
- Ingen skalerbarhet eller bærekraft på lang sikt
Hvis vi lar være å samarbeide, velger vi også å la teknologien utvikle seg uten oss.
Hva er et IKS og hvilke fordeler har vi?
Uthevet intro: Et interkommunalt selskap (IKS) er en solid, juridisk struktur som eies av flere kommuner. Det kombinerer lokal forankring med profesjonell drift, og gir rammeverket som trengs for et velferdsteknologi‑samarbeid.
Hva er et IKS?
IKS er regulert av IKS‑loven og kan eies av kommuner og fylkeskommuner. Eierne utøver myndighet gjennom et representantskap, og selskapet ledes av et styre. Alle deltakerne har et deltakeransvar som følger eierandelene.
Hva sier lover og regler?
Fra 1. juli 2023 trådte nye krav til møteoffentlighet, økonomiplan, budsjett og regnskapsrapportering i kraft for IKS. Alle representantskapsmøter må åpnes for offentligheten, og taushetsplikt gjelder ved behov.
Fordeler ved å organisere velferdsteknologi som IKS
- Juridisk selvstendighet: Klart definert ansvar og rammeverk
- Felles investerings- og driftsmodell: Samsvar med lov om økonomistyring for kommuner
- Gjennomsiktig styring: Åpne representantskapsmøter og rapportering
- Valgfritt kostnadsoppsett: Kostnader kan fordeles etter innbyggertall, behov eller eierandel etter eget valg
Hvorfor er dette bra for velferdsteknologi?
IKS gir en effektiv struktur for investering og drift av teknologiløp langs hele verdikjeden. Fra anskaffelse til support og innovasjon. Det som trengs er felles strategier og stabil struktur, ikke oppsplitting i enkeltkommuner. Dette samsvarer med erfaringene fra samarbeid om velferdsteknologi, der forankring, ressurser og langsiktighet er avgjørende.
Typiske gevinster ved VFT‑IKS
- Standardisering av teknologiske løsninger og leverandøravtaler
- Profesjonell ledelse og driftssikkerhet
- Robuste fagmiljøer og lavere personellrisiko
- Tett oppfølging, måleindikatorer og evaluering
- Mulighet til felles pilotering og innovasjon over tid
Oppsummering
Å etablere VFT‑samarbeidet som et IKS gir struktur, trygghet og langsiktighet. Kommunene beholder innflytelse og politisk styring, samtidig som de får tilgang til spesialisert kompetanse og stabile velferdsteknologitjenester.
Hvordan beregne kostnader og gevinst? (Kort)
Estimat: Et interkommunalt IKS med 4 regioner og 100 ansatte har en årskostnad på ca. 64 millioner kroner, fordelt på innbyggertall. For Gjesdal gir dette f.eks. 1,9 mill og for Klepp 2,65 mill per år. Kostnadene gir tilgang til spesialister, raskere responstid, garanti på tjenester, og reduserte enhetskostnader gjennom felles avtaler.
Hva kommunene får:
- Felles vaktordning og beredskap
- Spesialisert teknisk støtte og rådgivning
- Standardiserte opplærings- og driftssystemer
- Bedre avtaler og lavere risiko
- Effektivisering og lavere sårbarhet
Hvor mange tjenestemottakere gjelder det?
Estimert 7 300 trygghetsalarmer i Rogaland. Det tilsvarer ca. 15 alarmer per 1 000 innbyggere. IKS-et vil ha ansvar for teknisk drift og oppfølging av disse systemene på tvers av kommunene.
Hvordan beregne kostnader og gevinst? (Grundig)
Uthevet intro: Et felles velferdsteknologi‑IKS for Rogaland med 4 regionskontorer gir forutsigbare kostnader, sterke fagmiljøer og målbare gevinster. For å kunne ta stilling til dette, må man vite hva det koster, hva man får igjen og hvilke besparelser det gir.
Omfanget av tjenestemottakere
Basert på lokale tall for trygghetsalarmer:
- Klepp kommune: ca. 260 alarmer (~20 000 innbyggere)
- Gjesdal kommune: ca. 200 alarmer (~12 000 innbyggere)
- Time kommune: ca. 300 alarmer (~19 000 innbyggere)
Dette gir et snitt på omtrent 15 trygghetsalarmer per 1 000 innbyggere. Med ca. 487 000 innbyggere i Rogaland tilsvarer det rundt 7 300 trygghetsalarmer som skal driftes og følges opp.
Bemanning i modellen
IKS-et er et serviceselskap som leverer teknisk drift, rådgivning og spesialistkompetanse. Kommunene beholder tjenesteansvaret. Bemanning:
- 35 teknikere + 4 regionallokale tekniske driftsledere (1,2 per 15 000 innbyggere)
- 27 rådgivere (1 per kommune) – ansvar for implementering, prosess, opplæring, gevinstrealisering, rutiner, administrasjon, innkjøp, anbud, avtaler, oppfølging, lager/logistikk, garantioppfølging og leverandørkontakt
- 4 regionsledere (lokalt personalansvar), 1 daglig leder (overordnet ansvar)
- Administrative ansatte (IT og utstyr, HR, støttefunksjoner, økonomi, avtaler, faktura)
- Fagansvarlige rådgivere sentralt – støtte for kompetanseheving internt i IKS
- Felles vaktordning (på tvers av regioner)
Antall teknikere og rådgivere er beregnet basert på innbyggertall, kompleksitet i drift og behovet for stabil beredskap og spesialisert kompetanse.
Årlige driftskostnader (estimat)
| Kategori | Antall | Lønn/kostnad pr. år | Total |
|---|---|---|---|
| Teknikere | 39 | 650 000 | 25 350 000 |
| Rådgivere | 27 | 750 000 | 20 250 000 |
| Daglig leder | 1 | 1 200 000 | 1 200 000 |
| Administrasjon | 3 | 800 000 | 2 400 000 |
| Regionsledere | 4 | 950 000 | 3 800 000 |
| Servicebiler | 39 | 120 000 | 4 680 000 |
| IKT/lisenser | — | — | 3 500 000 |
| Lokaler | — | — | 3 000 000 |
Sum: ca. 64 180 000 NOK/år
Kostnad og årsverk per kommune
| Kommune | Kostnad (NOK) | Årsverk |
|---|---|---|
| Utsira | 110 000 | 0,05 |
| Kvitsøy | 90 000 | 0,05 |
| Bokn | 330 000 | 0,2 |
| Bjerkreim | 570 000 | 0,3 |
| Sokndal | 620 000 | 0,3 |
| Lund | 780 000 | 0,4 |
| Sauda | 1 020 000 | 0,5 |
| Suldal | 1 000 000 | 0,5 |
| Randaberg | 1 200 000 | 0,6 |
| Strand | 1 350 000 | 0,7 |
| Vindafjord | 1 400 000 | 0,8 |
| Gjesdal | 1 900 000 | 0,9 |
| Tysvær | 1 970 000 | 1,1 |
| Eigersund | 2 200 000 | 1,1 |
| Hå | 2 700 000 | 1,4 |
| Time | 2 870 000 | 1,4 |
| Klepp | 2 650 000 | 1,5 |
| Sola | 3 100 000 | 1,6 |
| Karmøy | 6 400 000 | 3,6 |
| Haugesund | 6 860 000 | 3,9 |
| Sandnes | 11 310 000 | 6,5 |
| Stavanger | 17 968 000 | 10,3 |
Hva kommunene får for pengene
- Raskere feilretting, spesielt for trygghetsalarmer, sykesignal og kritiske systemer
- Spesialistkompetanse tilgjengelig på tvers
- Felles vaktordning for teknisk støtte
- Bedre avtaler og lavere enhetskostnad via felles innkjøp
- Garanti på responstid og systemoppfølging
- Felles opplæringsplaner og dokumentasjon
- Synlig og forutsigbar pengebruk med klare roller og ansvar
Bemanning og roller i IKS-et
For å sikre stabil drift og støtte til alle kommunene i Rogaland, er bemanningsmodellen satt opp slik:
- Teknikere: 35 teknikere + 4 tekniske driftsledere fordelt på regionkontorer. Spesialisert kompetanse innen trygghetsalarmer, sykesignal, velferdsteknologi på institusjon og hjemmeboende, kamera, digitalt tilsyn og infrastruktur.
- Rådgivere: 27 rådgivere (1 per kommune) som jobber ut mot kommunene. De har ansvar for implementering, prosess, opplæring, gevinstrealisering, rutiner, administrasjon, innkjøp, anbud, avtaler, oppfølging, lager/logistikk, garantioppfølging og leverandørkontakt.
- Regionsledelse: 4 regionsledere med personalansvar. 1 daglig leder med overordnet ansvar.
- Administrasjon: Ansatte innen IT og utstyr, HR, støttefunksjoner, økonomi, avtaler og faktura.
- Fagansvarlige rådgivere sentralt: Har ansvar for kompetanseheving og støtte internt i IKS. De sikrer kontinuerlig utvikling og opplæring av ansatte.
- Vaktordning: Felles teknisk vaktordning for hele regionen.
Antallet er beregnet ut fra innbyggertall, erfaringstall og behov for robusthet og spesialisering i tjenestene. Det gir tilstrekkelig kapasitet og fleksibilitet.
Ofte stilte spørsmål
Uthevet intro: Her finner du svar på typiske spørsmål og bekymringer fra kommunepolitikere og administrasjon ved interkommunalt samarbeid om velferdsteknologi.
Hva om én kommune ønsker å tre ut senere?
Eierskapsmodellen i et IKS gir klarhet i hvordan man kan gå ut ved avtalebrudd eller endret strategi. Det finnes egne regler for uttreden — kommuneloven og IKS‑loven regulerer hvordan eierandel kan overdras eller kompenseres. Det bør beskrives i eierskapsavtalen.
Hva om noen kommuner ønsker ulike teknologi‑leverandører?
Et IKS kan definere felles kravspesifikasjoner, men likevel tillate noen avvik hvis kommunene har særbehov. Krav til integrasjon og datastandard må være felles slik systemene kan utveksle data på tvers.
Faller entreprenøransvaret på én kommune?
Nei — et IKS har egen juridisk struktur og ansvar for teknisk drift, med felles forsikringsordninger og systemer for dokumentasjon og kvalitetssikring.
Hvem har kompetanse til å følge opp teknologien?
IKS-et ansetter egne rådgivere og teknikere med spesialkompetanse på velferdsteknologi. Kommunale ansatte kan få fast opplæring fra IKS og benytte ekspertressurser ved behov.
Hvordan håndterer man løpende utvikling og nye teknologiske krav?
IKS-et kan sette av ressurser til pilotering, testing og evaluering av ny teknologi gjennom egne prosjekter og forsøk, som sikrer kontinuerlig forbedring og læring.
Kilder og referanser
Samlet kildeliste
Uthevet intro: Her finner du alle kilder som er brukt i denne veilederen. Listen er ment for transparens, etterprøvbarhet og videre lesning.
- Kommuneloven kapittel 6‑1
- IKS-loven
- Veileder om interkommunalt samarbeid (Regjeringen.no)
- KS – Kommunesektorens organisasjon
- IVAR årsrapport 2024 (PDF)
- Rogaland brann og redning IKS – rapporter
- KS – Velferdsteknologi og gevinstrealisering
- Samfunnsbedriftene – kostnadsdeling i IKS
- NKKF – Nye regler for IKS (2023)
- Regjeringen – Endringer i IKS-loven (2023)
Til orientering
Det vil alltid være noen som ikke vil. Noen som synes dette virker dyrt. Noen som mener det er billig. Og noen som er redde for å miste kontrollen i sin kommune. Men denne modellen handler ikke om dem.
Dette handler om å gjøre det som trengs for å sikre teknisk trygghet innen helse. Velferdsteknologi er ikke noe "ekstra", men er kritisk infrastruktur. Og det er en type drift som krever spesialiserte fagfolk, med både teknisk og menneskelig kompetanse. Teknikere som forstår alt fra nødvarsling, sykesignalanlegg og sensorer, til eldreomsorgens hektiske hverdag, brukere med kognitive utfordringer og pårørende med sterke følelser.
Det er ikke lett. Det krever hybrid kompetanse, struktur og eierskap. Det er dette vi organiserer i et IKS – for fellesskapets skyld. Kommunene eier fortsatt sine egne tjenester. Helsepersonell, tjenestekontor og lokale ledere består. Det som løftes ut, er den tekniske delen, der behovet for spesialisering og kontinuitet er størst.
Vi vet det alltid finnes meninger. Det er bra. Men da må man sette seg inn i det. Hospitere. Snakke med dem som gjør jobben. Se hvordan det faktisk fungerer i bransjen som normalt selger, monterer og drifter denne typen avansert utstyr. Der å ikke få suksess vil bety konkurs. Der man jobber strukturert, med rutiner, ansvar, serviceavtaler og støttepersonell – akkurat som vi nå legger opp til, men tilpasset helsesektoren og livskritiske behov.
Det samme gjelder rådgiverne. Dette er fagfolk som kjenner helsetjenestens rutiner, behov og systemer – og som har spesialisert seg på hvordan velferdsteknologi faktisk fungerer i praksis. De vet hva som virker, og hvorfor. Slike rådgivere er det ikke mange av, enten de kommer fra helsefaglig eller teknisk bakgrunn. Det er nettopp derfor vi må dele på dem, på samme måte som med spesialiserte teknikere. Når vi samler denne kompetansen i et felles IKS, sikrer vi at alle kommuner – store og små – får tilgang til spesialistene.
Dette er stordrift for fellesskapet.
Denne veilederen er laget med Rogaland som utgangspunkt. Men modellen kan overføres til hele landet – enten på fylkesnivå eller delt inn i naturlige regioner som Stavanger med naboer, Jæren, Dalane og Haugalandet. Enkelte fylker, som Agder, er allerede i gang.
Det viktigste nå er at vi slutter å sitte på hver vår øy og finne opp raketten på nytt. Kommunene har ulike behov, ja – men teknologien er den samme. Standardisering er ikke noe vi kan vente på. Det må inn nå. Og det er nettopp derfor dette arbeidet er løftet frem på DigitalVelferd.no – for å peke på en vei videre som faktisk fungerer.
Den økonomiske oversikten i dette dokumentet er ikke en komplett kalkyle. Den er en forenklet illustrasjon for å vise størrelsesorden og prinsipper. Heller ikke antall årsverk og ansettelsestype er endelig bestemt. Detaljene kommer først når kommunene går sammen og setter seg ned rundt bordet for å tilpasse modellen til lokale behov og rammer.
Dette er ikke politikk. Dette er teknisk drift. Og det haster.
Rapporten som ligger til grunn for denne siden
Den går dypere enn mange kanskje forventer – og gjør tydelig hva som faktisk står i veien for effektivitet og endring, selv der det ikke alltid er synlig for kommunene selv. Rapporten peker på rotårsakene og tilbyr løsninger som kan skjerme mot framtidige utfordringer.
Innholdet er formet av praktisk arbeid med velferdsteknologi i kommunal sektor, kombinert med teknologisk innsikt fra privat sektor. Det gir en tilnærming som både har gjennomførbarhet og styringsforståelse i seg, og som tar høyde for den kompleksiteten som preger både beslutningsprosesser og hverdagsdrift.
Fremtiden banker på: Ifølge SSB vil Norge ha over 1,4 millioner personer over 70 år innen 2040 – en økning på nær 60 % siden 2020. NAVs arbeidsmarkedsanalyse anslår at det vil mangle omtrent 90 000 helse- og sosialarbeidere innen 2035 for å opprettholde dagens bemanningsnivå. Kilde: SSB og NAV
NAVs omverdensanalyse peker i tillegg på at Norge kan stå overfor en mangel på 30 000 sykepleiere og 24 000 helsefagarbeidere innen 2040. Samtidig vil befolkningsveksten i all hovedsak komme blant personer over 67 år. Det vil snart være flere eldre enn unge under 18 år i Norge. Kilde: Sykepleien / NAVs omverdensanalyse
Disse tallene viser alvoret. Kommunene må tenke nytt – og samarbeide smartere. Rapporten viser hvordan interkommunalt samarbeid kan skape strukturer som er robuste, fleksible og økonomisk bærekraftige. Strukturer som er utstyrt til å ta gode grep i tide.
Dette er ikke teori. Det er inspirert av det som faktisk fungerer i praksis. Det er en tilnærming som kombinerer det daglige handlingsrommet med nasjonale ambisjoner.
Du kan lese hele rapporten her: Rapport 2024: Interkommunalt samarbeid om velferdsteknologi
Digdirs modell som rammeverk
Modellen er ment som et overordnet rammeverk for utvikling av offentlige tjenester på tvers av sektorer, og peker på behovet for felles forankring, felles innsikt og koordinert innsats gjennom hele livsløpet til en tjeneste.
Prinsippene i Digdirs modell er godt forankret i offentlig utviklingsarbeid, og har stor verdi som styrende tenkning.
Innholdet på denne siden kan ses som et konkret supplement til dette – et praktisk rammeverk fra innsiden av kommunal sektor, der erfaringer med drift, samarbeid og teknologiske avklaringer er satt i system.
Der Digdir beskriver hva som bør gjøres, er denne tilnærmingen mer opptatt av hvordan det faktisk kan gjøres i praksis – med eksempler, rollebeskrivelser og forslag til struktur og drift.
Les mer om Digdirs modell her: Samarbeide om sammenhengende tjenester (digdir.no).
